2010年集团的工作重点是基础管理，因为我们过去铺了很多摊子，现在需要消化，要让已经铺好的摊子生存下来，然后实现更快的发展。各公司管理团队信心很足，目标也令人鼓舞，但是，我们要看到自己与同行业的优秀企业、与希望集团兄弟企业还有较大的差距，我们需要冷静分析，正视现实。

高需求促进发展

        需求究竟是什么？说得通俗一点，就是管理者是否明白：我应该做什么，应该怎么做，怎么做才好，什么是好。应该做什么是责任，它要靠信念和理想来牵引；应该怎么做是方法，它要靠知识和经验来支撑；怎样做才好是技巧，它要靠学识和智慧来滋养；什么是好是标准，它要靠见识和胆识来提升。
        优秀企业都有一个共同点，就是他们都有很高的标准。一个企业的标准就代表了它的水平。我们每位领导干部对下属都要高标准、严要求，要有高层次的需求，不然下属就无法进步，即使进步了也是低层次的。
        东方希望这些年发展的很快，他们的致胜法宝之一就是成本控制，而成本控制更多则是源于刘永行董事长的需求。比如东方希望重工业板块的设备采购就是一个典型案例。刘永行董事长说，很多国内企业不用国产设备，并不是国产设备不好，而是因为，怕担风险，习惯于采用国外设备；第二是企业自身不会提需求，也没有衡量标准，以至于很多国产设备无法派上用场。刘永行董事长通过自己的需求，既节约了成本，也提升了国产设备的水平。

勤学习不断进步

        傅文阁副总裁给我们介绍了宏观经济形势，这非常重要。作为高级管理人员，不能仅仅埋头拉车，还要抬头看路，要及时发现差距，这样才能弥补自身的不足。刘永好总裁就有非常强的学习精神，尽管新希望的房地产开发搞得非常好，但每次他们的楼盘规划出来，他都会让我看一下，更为可贵的是每次我提的问题，他都会非常认真地记录下来。我们每个人都要善于发现有价值的东西，善于向优秀企业学习。东方希望的成本控制，新希望的资本运作，都值得我们借鉴。
        另外，在工作中，我们要多为员工提供学习机会，培养人才，发现人才。很多领导干部经常谈缺乏人才，其实关键是他们“目中无人”，不会发现人才。

塑精神凝聚团队

        做好基础管理工作必须有务实的作风。一个团队要有内生的激情。我经常讲，一个人志在必得往往能得，一个团队志在必得往往能做成大事。特驱的成功关键还不是因为他们的新营销模式，更重要的是他们的精神。我们要激发员工内生的工作激情，要么逼他走，要么逼他成才。领导干部要真心诚意地帮助他们完成从“责任心”到“事业心、使命感”的转变。
        成都特驱2009年猪料月销量突破1.5万吨，成绩就来自于团队的激情。很多人之所以愿意参与这个团队，并不是因为钱，也不是因为职位，而是被我们这个团队的精神所感动，感受到了团队的战斗激情，感受到了我们这个企业的价值。

找问题自我纠错

        伊藤洋华堂在成都做得非常好，他们每次召开总经理办公会，中心议题永远只有一个——找问题，找解决问题的办法。特驱现在也养成了这样的习惯，每次开会更多的是批评与自我批评，就是让每个公司、每个部门甚至每个员工都清楚自身的问题，并积极改进。
        当批评与自我批评成为习惯和文化以后，我们的企业就会非常强大，因为它从此具备了自我纠错的功能。领导干部不能浮起来、飘起来，再成功的领导干部也要沉下去，不能被胜利冲昏头脑。

搞创新不为积习所弊 打基础不为时尚所惑

        现在很多人都在讲“核心竞争力”，但实际上很多优秀企业看上去并没有什么核心竞争力，比如伊藤洋华堂，他们更多的是综合竞争力、系统竞争力，如果没有基础管理做支撑，所谓的核心竞争力就没有多大的意义。
        特驱原来是通过营销来抢占机会，以市场拓展为主，忽略了基础管理，最后发现打下来的市场没有多久又丢了。2008年下半年，特驱痛定思痛，狠抓内部管理，成都特驱转眼之间，猪料月销量就突破了1.5万吨，打破了一些企业不可战胜的神话。我们每个板块都要重视基础管理，要做出亮点。亮点就是榜样，就能出经验、出人才。
        漯河万千十周年庆的时候，我的题词是“搞创新不为积习所蔽，打基础不为时尚所惑”。我们不能陷入经验的陷阱、专业的陷阱，要跳出行业、专业想问题。东方希望在重庆做了一个年产千万吨的水泥厂，他们用的是循环经济思维，电力成本、运输成本与竞争对手相比都大大降低，而其他水泥厂是为做水泥而做水泥，也因此失去了价格优势、市场优势。
        我们要敢于在别人不作为的时候有作为，既要轰轰烈烈，又要扎扎实实，以不断提升我们的管理水平，为集团未来的发展奠定坚实的基础。
        （根据陈育新董事长在2010年总经理工作会议上的讲话整理）