●记者 朱 惠 郑 静

        2009年是成都特驱飞速发展的一年，更是从量变到质变的一年，无论是产品销售、团队打造还是还是网络建设都取得了长足的进步和丰硕成果：从1月到7月，营销人员精简了近4成，而销量却翻了一番，7月更是创下建厂以来的销量新高；品牌梳理的成效明显，“生搏”、“特驱”品牌合力逐渐显现，其市场整体影响力初见端倪，四川省十大规模生猪养殖场中以理想河山猪场（原金正猪场）、巨丰猪场为代表的六大猪场都与成都特驱建立了长期合作关系；员工士气高昂、营销骨干团队逐渐成型……
        这一切都是我们所能看到的变化，然而，在这一切的背后，到底是什么在支撑和促进着这些变化？在成都特驱人血液中翻腾燃烧的是什么？在集团管理提升、文化渗透和团队建设的这一年，成都特驱的变化又能带给我们怎样的启示？
        聚焦1. 从“要我说”到“我要说”
        “今年我们就做了一件事——聚焦，人员聚焦、市场聚焦、优势资源聚焦。”成都特驱营销负责人王孝国总经理解释说。
        聚焦？这在行业内可不是什么新鲜词，可为什么偏偏成都特驱能在短短时间内收到奇效呢？好似看出了记者的疑惑，王孝国总经理进一步解释道：“我们的聚焦策略最大的特点在于，这不是上级领导的决策，而是大家群策群力的结果，是我们一帮长期在一线打拼的营销骨干们讨论出来的；不是为了形成网络和产生销量，而是为了培养出优秀的销售员，为了让每个人都得到提升。”
        是的，从“要我说”到“我要说”，长期奋战在一线，最接近实际、最了解市场的营销骨干们拥有了更大的话语权。聚焦战略是大家经过谨慎思考与充分讨论后形成的一致意见，是突破现有市场瓶颈、提高人员素质的一招妙棋。
        当然，比提出一项切实有效的市场策略更为重要的是，大家参与决策的主人翁意识越来越强烈。
        在这样简单有力的思想指导下，成都特驱实施聚焦策略分成几步走，第一步是一改传统的划分销售区域的方式，成立内部销售公司。这样一方面给予大家更多的主动权和决定权，另一方面，为每个人的发展划出更为明晰的阶梯，你每进一小步都能得到及时的肯定。作为营销团队骨干的片区经理们参与营销决策的积极性、参与销售管理的积极性也大大提高，更为重要的是其个人价值与企业价值实现了统一，企业的未来真正成了大家的未来。
        “陈育新董事长一直强调没有局部优势就不可能形成整体优势，可过去这都是从上往下灌输的思想，而这次采用聚焦策略，却是大家经过思考后自己提出来的，是大家从心底里就认同的观念。解决了思想意识问题，执行起来自然事半功倍。”采访中，营销人员这样告诉记者。
        “如果我们认同企业的发展本质上是人的发展，那么反过来，我们也可以说，企业的瓶颈也就是人的瓶颈，企业遇到的所有问题都是人的问题。只要解决了发展瓶颈、让大家有了明确的目标和清晰的发展思路，什么问题都能迎刃而解。”王孝国总经理笑得很是自豪。
        “网络稳定、销量提升、士气高昂都是表象，本质是我们都知道该往哪儿去了，都知道好的标准是什么了，当天的问题当天就能解决。公司的聚焦策略，与其说是一种市场策略，倒不如说是一种人才战略，因为我们的出发点和落脚点都是人，一切围绕人来展开，公司把企业发展细化到每一个身上，把我们每个人的职业规划与企业发展紧密联系在一起。我们清清楚楚地知道自己应该做些什么，做到了能得到什么样的肯定……这些都是实实在在的，是看得见也摸得着的。”这是营销团队的心声。
        一切依靠人，一切为了人，把锻炼和提升人的能力，帮助员工完成从优秀到卓越的转变作为第一目标，这样的聚焦才是聚到了点子上。
        聚焦2.从粗放到精益
        当然，除了进一步解决思想意识问题之外，作为特驱集团倾力打造的精益化管理样板企业，成都特驱成立销售公司的探索有着更为广泛的示范意义和实践意义。
        精益化，说白了就是以目标为指导，想尽办法消除无效劳动。因此，聚焦战略的每一步都是在清晰思路指导下完成的。“计划——实践——总结——再计划——再实践”，每一步都是那样清晰。
        在“积极稳健地发展就等于高速度”的思想指导下，销售公司大多保留原有的销售区域划分，但公司同时要求各销售公司选择辖区内的2~3个县作为聚焦市场，采用团队作战的新营销模式按照“2\8”原则进行资源和时间配置，在保障原有市场份额与销量的情况下，在聚焦市场内锻炼队伍、摸索套路、总结经验。
        根据以往经验，一般情况下，比起两三名销售员形成一个小组做市场的效果而言，销售员单兵作战的效率会比较低，行情低迷时期这一情况尤为明显。因此，在聚焦市场，每个销售公司都安排了精兵强将，由经理直接带队，一起吃住，一起行动，早晨布置工作，晚上分析总结，实现了“问题不过夜”。这样的聚焦，销售员的能力将得到提升，而经理也将在“战斗、指挥、教练”的过程中，成为出色的管理干部。
        在这个过程中，片区的销售经理作为第一责任人必须对聚焦市场倾注更多的心血，而王孝国总经理作为整个聚焦策略的总执行人，则选择了机动办公的方式，流动到一线现场办公。“头5个月其实是一个磨合的过程，我们的很多想法必须在实践中得到印证，并不断反思与修正。更为重要的是要帮助我们的营销团队在实践中转变意识、提高能力。”王孝国总经理说，“我对自己的定位是帮助片区经理解决人的问题，更多更具体的市场问题，应该让他们自己解决。这是权利，也是责任。”
        这番苦心并没有白费。几个月下来，人员素质与团队协作能力得到了大幅提升，更为重要的是，大家在这一过程中进一步体会到了特驱提倡“价值营销”的深刻内涵，开始更有意识地从“产品质量、性价比、服务质量”上下功夫。
        经过几个月的试行后，6月份的总结会上，各个销售公司纷纷要求把聚焦的范围进一步缩小，集中优势资源打造王牌市场。经商议，大家决定将力量聚焦到公司所在地成都周边的6个市场，用王孝国总经理的话说，就是“用最强的团队、最强的品牌，在市场基础最好的市场上做到最好！”
        从前期划分销售公司的简单聚焦到今天的6重点市场的聚焦，成都特驱的聚焦已经从简单的聚焦到严格意义上的聚焦，对聚焦的理解和执行更是发生了质的变化。
        下一步，成都特驱还将在实践中进一步总结管理经验，强化团队建设，“用积极正确的事业观引导团队发展”，因为，“人才是企业最重要的财富”。