一、回顾2008年
    2008年是我们的快速发展年，我们的法人企业达到80多家，员工1万多人，饲料板块综合效益比去年增长了15~20%；零售板块我们开了10家店，几乎每个月一家，创造了奇迹；教育板块综合效益增长了100%；能源、化工板块的整体框架也搭建完毕，逐步走向正轨。此外，我们的房地产公司前期运行非常好，农博园也胜利开业。
    总体来说，各个事业板块运行良好，集团产业布局基本完成，集团的管理模式发生改变。
    1.目前存在的问题
    由于发展比较快，我们在经营管理方面的问题也凸现出来。首先是管理的精益化程度不够，管理规范化亟需加强，其次是企业文化渗透不够，第三是人才及团队建设滞后。
    管理、文化、团队这三大问题我们应该客观看待。这些问题是快速发展带来的，是发展中的问题；这些问题的实质是管理水平、人才储备与文化建设与发展速度、经营规模不匹配；这些问题现在可能不是致命的，但是再往前走将演变成摧毁性的、致命的，必须引起我们的高度重视。
    今年上半年，王德根副总裁特意找到陈总承认错误，这是一种自悟，一种成熟。成熟体现在自我的反思能力很强。目前，特驱公司在管理、文化、团队建设上逐步走向成熟了，现在每个月经济效益成倍上涨。我们每个总经理都要有这种意识，成熟就是认识到自己的问题，并找到解决问题的办法。特驱公司为我们做了表率。
    二、未来一两年的发展基调
    我们未来一两年的发展基调，就是转“又快又好”为“又好又快”；进一步处理好“好”与“快”；“强”与“大”； “质”与“量”的发展关系。
    原来我们讲“又快又好”，原因是要在机会好的时候抓住机会。现在，我们将转变为“又好又快”，在“好”字上下文章，要多在质、强、大的上下文章。
    经济危机给我们带来了巨大的机会，百年不遇的经济危机就是百年不遇的机会，未来如果一个企业出现问题的话，不是因为资金问题，而是因为自身的管理问题、文化问题和团队问题。现在我们要强身健体，在一两年期间狠抓管理、狠抓文化，狠抓团队建设。
    发展基调的转变和国内外宏观经济形势有关，和我们的发展阶段有关，也和我们的管理现状有关。我们是为了抓住经济低迷时期更大的商机。退一步是为了更好的进一步、缩回拳头是为了出拳更有力。
    三、2009年的三大主题
    2009的三大主题是“管理、文化、团队”，每个公司都必须在这三个方面多下功夫。
    1.管理
    首先要建立健全新的集团管理体系。为了顺应企业产业布局，集团转变为投资控股型集团。集团公司以投资管控为主、业务管控为辅，是投资决策中心、财务控制中心、信息管理中心；控股子公司以业务管控为主、投资管控为辅，是经营管理中心、成本控制中心、效益利润中心；除投资决策、财务管理、高级管理人员的任免及其他重大事项外，集团公司原则上不干预控股子公司的日常经营管理。
    第二要保证集团管控的安全、效益、效率。企业安全永远是第一位的，我们追求的是“阳光下的利润”，是“积极稳健地发展”，要保证公司的投资安全、经营安全、管理安全，对投资要严格把关，管理要监督，信息要通畅；安全并非一味死守，安全也要出效率，要在保证企业安全的同时提高效率，不断提高员工业务技能，使员工发挥出最大价值；此外，还要在保证企业安全的前提下实现最大效益，每一个员工都应该以此为目标，不断提高管理意识与业务能力。
    第三是提升管理水平。各公司要深入贯彻执行《成都华西希望集团有限公司控股子公司管理办法》，进一步加强信息化建设，全力推进“从经验管理到科学管理，从粗放管理到精益管理，从人治管理到法治管理”的三个转变。
    经验往往是靠不住的、不可持续的。因为市场环境在发生变化，过去经验只能作为基础，依赖经验就有问题，如果把科学和经验结合在一起就比较好，科学是高级的经验；现在我们管理非常粗放，例如饲料板块我们每一吨四大费用超过别人一倍，还有很大的空间。新津总厂过去是300多人，07年我们要求强制性裁员，现在新津总厂效益大幅增加；过去我们更多依靠人治，拍脑袋决策，现在要逐步转向法治，防止发放年终奖金无章可循，招聘员工随心所欲的现象。特驱公司现在成立了总裁决策班子，采取了民主集中制。民主集中制就是要多听取意见，保证政策法规的合理性。
    我们每个公司都要分析本公司存在的问题及解决方案，深入开展批评与自我批评。我们领导干部有些是回避问题，有些是敷衍问题，有些是惧怕问题。如果没有困难，那么总经理的价值就大打折扣，总经理应该正视困难，进行批评与自我批评的深入反思非常重要。
    第四要处理好两大关系。首先要处理好规范管理与创新经营的关系。我们说真正的高手是能够带着镣铐跳舞，不要把规范和创新对立起来。规范是基础，没有规矩，不能成方圆。创新是活力，创新也需要规范，是对旧的规范的否定、提升，为的是树立新的规范。
    其次要处理好按章办事与管理艺术的关系。管理要掌握技巧，不能只是简单、机械地执行规章制度。管理是七分科学，三分艺术，领导干部除了按章办事以外，还要提高自身的沟通能力和管理技巧，发挥员工的最大潜能，使其主动推动企业发展。
    2.文化
    企业文化是集团近30年发展的精神基石，要天天讲、月月讲、年年讲。领导干部要首先做榜样，总经理是公司第一责任人，部门经理是部门第一责任人。
    各公司要将企业文化与人才培养相结合，与经营管理相结合，使企业文化真正发挥效力，落到实处。每一个公司要有具体的办法、措施、方案，从而为实现“211工程”所规定的各项任务营造良好的文化氛围，为企业各事业板块的发展和各层次员工的进步提供强有力的思想保证、精神动力和心理支持。
    3.团队
    我们的团队建设一定要坚持以人为本的核心理念，以调动每一个人的积极性为立足点。要重点处理好“领导带动与员工推动、个人作用与团队作用”两个关系，最大限度地挖掘每个员工的潜力。
    目前，企业在快速发展，领导人自身素质、能力的提升显得非常重要。高级干部要重点培养四种思维能力：一是发展思维能力。要看清未来的发展趋势；二是辨证思维能力。知道出现危机的时候怎么办，出现机会的时候怎么办，努力将不利条件转化为有利条件；三是系统思维能力。有的事情单独看是正确的，放在一个系统里是错误的，要善于从宏观角度看问题；四是创新思维能力。我们经常说要提防专业化陷阱，太专业太系统了就容易陷入陷阱，总是感觉行业内就是这样，导致没有突破，没有提升。创新非常重要，要保证创新的空间大、方向对，还要执行到位。
    此外，培养人是领导干部的重要职责之一。培养内容“术”和“道”的关系要处理好，主要从企业文化、管理能力、业务技能三个方面进行培养。培养方法是通过加强培训，使员工在干中学、学中干。干部要学会压担子，要敢于放手，促进员工成长。
    四、集团管理模式的转变
    我们企业的战略是“211工程”，阐述了集团未来三到五年的发展方向。近两年我们进行了多领域的投资，企业的产业布局发生变化，随之而来的，是集团发展定位的转变。过去集团是一个事业型集团，以管理饲料板块为主，现在我们的总部要转变为一个投资控股型的总部。
    1.集团的发展定位
    我们现在的产业模式是一业为主，多业发展，我们强调传统产业农牧业仍是我们的第一大主业。我们涉足的其他行业处于探索阶段，初级阶段，多业发展是对集团产业结构调整的提升。
    一业为主多业发展的模式，我们首先要强调多元化的投资，专业化的管理。现在集团虽然投资多个产业，但我们全是专业化的精英团队，利用集团的平台和品牌进行多元化探索。
    我们未来会实现产业资本和金融资本相结合，实现管理的职业化和股权社会化，我们一定和资本市场相连接，这是未来发展的基本走向。
    2.多元化投资失败的主要原因
    多元化投资有非常多的成功案例，比如李嘉诚、郭广昌就是典型，但多元化投资也有很多失败的，失败原因主要有以下几个方面：
    （1）管理经营不专业，外行做内行的事。不专业的人做专业事风险非常巨大，仅仅是摸着石头过河，没有系统的东西，会犯一些低级粗俗错误。当然，专业化团队也有弊病，就是容易陷入专业化陷阱，无法创新。我们最怕的就是专业团队犯经验主义错误。
    （2）多元化投资之间没有战略匹配关系，产业关联度与财务关联度太低。多元化投资产业必须保证其内在联系。我们的农牧板块与零售板块关系紧密，将来零售在西南发展到100—200家店，这将对我们农牧板块有非常大的提升。教育产业与每个板块都有所联系，教育与人才培养有一定的关联度。可以说，我们的产业不是简单地投入，而是进行了综合考虑。
    （3）过度多元化，产业优势不明显。杰克·韦尔奇提倡第一、第二法则，就是做不到第一、第二的板块就要砍掉。我们涉及的几个板块，也要求做到区域领先。零售板块要在四川市场做绝对老大，教育板块在四川市场占有率要在60%以上。其他产业也一定要做好，做好的标准就是在区域市场做到第一或第二，未来我们要重点提升现有各个产业板块的竞争力。
    （4）盲目扩张，风险控制不力。德隆失败是一个典型的例子，他们投资都是采用短融长投的方式，如果漫无目的地扩张、投资，会使企业时刻处在危险状态。
    （5）管理水平低，整合能力差。企业多元化要充分考虑自身的管理能力、整合能力，投资要根据资金实力以及核心竞争力来确定，不能别人做什么我们学什么。此外，不同产业的管理核心不一样，比如做饲料产业主要讲成本控制、技术革新以及市场营销，而食品产业则更重视广告推广。陈总说要“把错事做对”，其实就是要充分发挥自身的管理能力、整合能力，在有驾驭能力的时候去投资。
    多元化投资结构设计要处理好几个关系：一是产业匹配关系。保证产业关联度和产品关联度，现在农牧板块就是这种产业链设计；二是财务匹配关系。比如国美零售业创造的现金流就维系了它的房地产板块；三是财务平衡关系。有些投资比较稳定，但回收期长；有些投资风险大，但回收期短，现金流好。我们的投资要考虑财务平衡关系，不要把弦绷得太紧。
    3.多元化成功企业的产业特点
    （1）凡是做多元化投资都是传统产业，且资源和垄断型产业居多。现在的和记黄埔、华润、中粮等企业集团，都是做传统企业，因为传统企业相对稳定，技术更新速度比较慢。很少有企业在高科技领域进行多元化，因为高科技企业技术更新周期太短。再者多元化投资资源和垄断型产业居多，比如通讯、港口，石油等，现在我们投资的能源、化工也是资源和垄断型产业。
    （2）多元化成功企业产业资本一定要与金融资本相结合。如果仅仅依靠实业来发展非常困难。如果没有上市公司做支撑，靠自己产业滚动的钱去投资，风险太大，资本杠杆太小，不利于退出。复星这几年发展得比较快，涉及产业也比较多，主要是通过上市公司来完成的。上市公司对融资、对形成职业化团队、对股权设置都是很有帮助的。
    （3）多元化成功企业要坚持产业投资与股权投资相结合。有些投资是自己控股的，有些则是私募基金和风险投资，两者结合可以降低风险，提高效益。
    4.集团的功能定位
    为了适应目前的产业布局和投资控股型集团的现状，我们的集团管理模式也会发生转变，第一是从直线式管理向事业部制管理过渡，第二是从业务控制型向战略与财务控制型过渡。我们整个框架是分权基础上的集权，事业部制管理核心是分权，战略和财务控制方面我们又是集权，这符合集团“知人善用，大胆放权，强化监督”的管理理念。
    集团的功能定位是：集团公司以投资管控为主、业务管控为辅，是投资决策中心、财务控制中心、信息管理中心；控股子公司以业务管控为主、投资管控为辅，是经营管理中心、成本控制中心、效益利润中心。除投资决策、财务管理、高级管理人员的任免及其他重大事项外，集团公司原则上不干预控股子公司的日常经营管理。
    集团管理目标首要是安全，即投资安全，经营安全，管理安全；第二是效率，第三是效益。
    集团公司的职能定位是服务、指导、管理、监督。
    最后，我们一起来分享一下英国作家狄更斯在《双城记》中的一段话：“这是最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代；这是光明的季节，也是黑暗的季节；这是希望的春天，也是希望的冬天；我们的前途无量，同时有感到希望渺茫；我们一起奔向天堂，我们全又走向另一个方向——”我们处在一个多变、多元的时代，机遇与挑战并存，这个时代是一直存在的，永恒的。古人讲种瓜得瓜，种豆得豆，在这个时代我们播种什么，就会收获什么。通过这次经济危机，我们更要坚持我们的企业之本，我们相信“播种诚实与精明，就能获得发展；播种勤奋与美好，就能收获希望！”