2010年1月29日，在美好家园总经理述职会上，傅文阁副总裁用了一个词来形容美好家园的2009年，那就是“裂变”。
        我们一直说创新是美好家园的灵魂，并鼓励点点滴滴的改良性创新。然而，“裂变”一词让人联想到的是原子核分裂般的巨大变化。
        究竟2009年的美好家园发生了什么？
        美好家园的裂变，既有主动求变，又有自省之变。

主动求变

        2009年1月16日，美好家园第19家门店——绵竹店开门迎客，完成了2008年新开10家门店的计划，也完成了快速发展的第一步，成为四川本土最大的零售企业。
        2009年初，公司将这一年定为“调整规范年”。
        之所以这样定位，是因为经过两年的快速发展，一些意料之中的管理问题逐渐凸显：随着门店的增加，问题也日益增多，总公司这支“救火队”即便是一天不休息也无法应对。门店的发展也主要取决于管理人员的个人素质，缺乏系统管理。
        解决这一问题，美好家园选择了变被动为主动。建立总公司管理框架、规范门店管理模式是2009年的首要任务。年初，美好家园广纳精兵强将，成立了总公司营运中心和采购中心。
        营运中心的工作重点放在建立数据模型、规范工作流程方面，主要任务是搭建起一个完整的总公司管理框架。以信息联网工作为支撑，营运中心搜集了各门店的大量数据。从无到有，从少到多，从粗到细，渐渐地，大家发现这些数据成了调整规范的依据，调整不再只是凭经验、拍脑袋，而是有的放矢。如今，分析数据、利用数据已经逐渐成为各级管理干部的一种自觉。
        工作流程的规范、细化并不太难。然而，要让工作流程执行到位却并不容易。为此，营运中心选择以规范陈列为突破口，从主管级管理干部都参与的“陈列示范区”到在温江、浆洗街等六家门店推行的“主通道陈列示范点”活动，门店的管理层开始认识到，陈列不仅仅是让商品展示出美感，更是门店经营水平的体现，规范意识更加深入人心。
        采购中心则对一线品牌商品实行统一采购，规范了流程，并为门店争取到了更好的品牌和更低的价格。
        采购中心对合同审批非常严格，一个合同甚至有可能打回去五次，直到符合要求才签字。合同的签订，意味着美好家园2010年利润的增长有了更大的保障。
        在招商工作方面，虽然总公司采购中心只签订了30多份合同，看起来数量不大，然而，一个合同就意味着这个供应商将和几家甚至二十家门店合作，从总量来算却是很大的。这对于有的无法招到优秀供应商的门店来说，意义十分重大。

自省之变

        春节之前，美好家园成都浆洗街店、五块石店、温江店和刚开业的青白江店，即将以新的经营模式展现在广大顾客面前。这四家店的调整，正式拉开了美好家园经营模式转变的帷幕，新的经营模式既注重销售，也注重效益。
        这一转变并不容易。零售业可谓是被经验重重包围的行业，一代代零售人传承着被奉为经典的经验，越是资深员工越容易被经验所束缚。
        如何突破？这些内行也曾茫然过。正是傅文阁副总裁这个“外行”的“不专业”的提问点醒了他们。
        美好家园的门店大都处于三级城市，但是，受地域条件限制，一线品牌商家不愿意进入三级市场，致使部分门店陷入了百货商品品牌知名度不够，高收入人群不愿意购买，普通顾客又较难接受的尴尬境地。同时，随着消费群体的稳定，在商品结构缺乏变化的情况下，超市业绩的增长速度也逐渐放缓。
        如何摆脱百货区域的尴尬境地，如何提升超市区域的业绩，自省之后，美好家园行动了。
        通过严格挑选商家，保证百货类商品的品质，而根据市场需求进行选择和调整的百货类商品也将更加符合大众消费水平并略微超前。
        此外，通过分析销售数据，核心管理层发现了一个业绩迅速提升的部门——非食部。随着人们生活水平的日益提高，顾客对于提高生活品质的要求也越来越高，很多顾客希望在我们的超市里购买到更多的非食类商品。缺项已经成为制约超市销售业绩提升的重要原因。
        针对这一情况，超市扩大非食类商品区域，增加非食类品项，包括服装、鞋类、皮具、床用等。与百货区域不同，这些商品将根据其特性来展示，而不是按照品牌来陈列。
        从注重“吃”、“用”到逐步增加“穿”、“住”、“行”，美好家园力求真正满足消费者“一站式购足”的需求。