●本报记者 朱惠

     “企业的发展本质上是人的发展。”
       人与企业存在着一种微妙的互动，当管理者能够充分认识客观规律并遵循客观规律进行实践，企业就能在人的引导下更好更快的发展。此时，人是企业发展的动力。反之，如果人对客观规律的认识产生了偏差，其活动实践不再具有科学性，这时候的人则会成为企业发展的阻力。
       人与企业，同时遭遇瓶颈。如果不能找到正确的突破路径，也有可能一直被困在那里。
       因此，企业的瓶颈从本质上来说，也就是人的瓶颈，是人自我认知的瓶颈。
       问题即答案。
       突破瓶颈唯一的办法就是重新建立自我认知，也就是通过批评与自我批评这种方式进行有效反思，通过“自我怀疑——自我解构——自我肯定”的过程，完成自我认知的重构。
       而这个重建自我认知的过程，近乎偏执，因为——只有“偏执狂”才能生存

       作为华西希望集团在管理体制、运行机制等制度创新方面的“试验田”和“突击队”，自诞生之日起，特驱就充满浓厚的理想主义色彩。
       从2005年成立至今，短短三年，特驱继承并发扬了集团在传统散养领域的竞争优势，在非常艰苦的条件下，以高于全国平均增幅近3倍的发展速度创造了业界的“特驱神话”。
       “特驱的发展速度还可以再快一点！”2008年初，在特驱年度总经理工作会议上，陈育新董事长用这句话肯定了特驱的努力，同时，也提出了新的要求。
       此时，饲料行业正处在大洗牌的当口，行业整合态势愈演愈烈，只有尽快做强、做大，才能取得行业话语权。面对激烈的竞争态势，没有积极发展的态度必将失去机遇。
       而分管特驱的集团副总裁王德根同样意气风发，当即表示“特驱2008年的业绩一定要再翻一番，并在农牧产业一体化试验方面取得新进展！”
       决心是真的，应该说，这支因理想与激情而生的团队从来不缺乏争取胜利的信心与攻城拔寨的能力，但是，事物的发展自有其运行的规律，并不以人的意志为转移。

瓶颈初现

       在企业业绩经过一段时期的快速增长之后，很多企业发现，增长没有以前快了，使尽各种办法还是在这个规模徘徊。
       就在“特驱人”意气风发准备大干一场的时候，以重庆生博为代表，特驱企业遇到了瓶颈： 2006年销量即跃升至3000吨/月，到了2008年仍在2800吨/月的关口徘徊。
       这一年刚一开年，特驱旗下的饲料企业便质量事故频发，暴露出连续生产性差、产品质量不稳定等问题，连正常的市场供应都无法保证。开拓市场、扩大品牌影响力的进程受到了严重影响。
       此时，团队中“广种薄收”、强调单兵作战的传统营销管理理念也受到了市场的挑战。
       生产与管理暴露出的短板与团队强烈的上升欲望、进取精神形成巨大反差，大家产生了“有力使不上”的挫折感。一种浮躁的气氛开始在团队中蔓延。
       在巨大的市场竞争压力下，3月的一次质量事故成为了导火索。
       问题到了必须解决的时候。

自信的检讨

       以王德根副总裁为代表的特驱团队开始反思，开始超越眼前遇到的种种问题，深刻地反思。因此，也就有了王德根副总裁那次长达3个钟头的“自信的检讨”。 
       “其实我的想法很简单。企业出了问题，领导是第一责任人。权利本身就是一种责任，我有责任去面对问题，找出问题的根源，并找出解决问题的办法。”王德根副总裁说，“在深入分析这些问题之后，我越来越内疚。为什么呢？因为我越想越觉得这些问题早就应该引起重视，早就应该解决。如果我能更早地发现，很多后果都是可以避免的。想到这些，我觉得我对不起大家，对不起陈总、傅总对我的信任，更对不起团队的努力和付出。我必须做出深刻反思”。
       成长的第一步，就是学会正确面对挫折正视问题。
       而团队的瓶颈，首先应该从团队的领导者开始突破。用王德根副总裁的话来说，那就是“合格的领导应该在关键点上起关键的作用！”
       通过痛苦的、深刻的自我批评与自我剖析，王德根副总裁率先正视了自己身上存在的问题，并找出了解决的办法与努力的方向。他开始重新认识“质量、成本、市场、客户”之间的关系，并针对创业初期形成的成本控制误区，提出“短暂的利润比短暂的亏损更可怕”的观点，完成了由营销经理人向企业领导者的又一次蜕变。
       那次检讨，与其说是检讨，倒不如说是重新出发的号角。
       但仅仅这样，还不够。

集体纠错

       我们无法选择不遇到问题，但我们能够选择面对问题的态度。
       面对瓶颈，特驱决心以此为契机，提高团队战斗力。思路，逐渐清晰：一方面，通过集体的力量，逐渐将一些局部的、片面的认识，在经过更全面的实践检验之后，通过积极开展批评与自我批评活动，进行修正并予以完善；另一方面，通过发现问题、分析问题、解决问题的过程，打造团队的“集体纠错能力”。
       首先，从领导开始。
       在随后召开的特驱总经理会议上，面对多年来并肩战斗的伙伴，王德根副总裁站出来承担了全部责任。他首先做了自我批评，随后又对特驱成立三年来的经验教训进行了总结。讲话中，王德根副总裁一方面充分肯定了特驱三年来取得的经营业绩，肯定了特驱对企业经营关键因素的严格把控，尤其对“特驱人”的工作热情予以高度肯定。另一方面，他强调企业在进入新的发展阶段后，不仅需要一腔热血，更需要科学的管理和控制。大家要知道自己的长处，也要清醒地看到自己的不足。如今企业面临的发展瓶颈，一方面是由于创业初期的条件所限，但本质上是由于从上至下的管理者，尤其是高层管理干部的意识局限造成的。
       遭遇瓶颈，是市场在提醒我们，必须正视自身的不足。这需要自律，也需要自省。需要团队领导人的自省，也需要每一位团队成员的自省。
       自省的一项重要成果是王德根副总裁主动要求约束高层决策的自由度——成立总裁办公会。
       创业之初，很多决策都是由一个或者两三个高层管理干部商议决定，随意性很大，而现在“以拍胸口、表决心来做事的时代已经过去了，”而建立一套科学有效的管理体系是特驱集团管理转型的当务之急。
       从2008年特驱成立总裁办以来，坚持在决策上采取“民主集中制”的原则，凡投资额达到200万元的投资项目和重大经营决策、重大人事任免都要通过总裁办公会充分讨论。2009年上半年以来，总裁办公会坚持每1~2个月召开一次，每次都要确定相应的讨论议题，在充分讨论的基础上，由王德根副总裁决策。
       从人治到法制，王德根副总裁开了个好头。
       榜样的力量是无穷的。王德根副总裁真诚的自省触动了大家的心灵。
       王德根副总裁的自我批评，为大家，尤其是站在第一线的总经理们减轻了思想负担，大家纷纷响应号召，利用周例会、月末经营分析会等时机召开“民主生活会”，先从管理层开始开展批评与自我批评。在会上，大家就企业、企业领导存在的种种不足展开讨论，既发现问题，又分析问题，最后通过集体的智慧，讨论出行之有效的解决方法。就这样，很多好点子、好办法得到了落实。成都特驱的市场聚焦策略就是集体智慧的结晶。
       初提聚焦，是“由上而下”的——总部要求、领导动员。一线的营销人员习惯了“广种薄收”，习惯了单兵作战，擅长于市场拓展和网络建设，而这风格迥异的“聚焦”模式要求“精耕细作”，却只给思路，没有具体的操作方法和模式。大家根据各自的理解，在执行中变形走样，只是“形聚”，而非“神聚”。新市场不见起色，而老市场却在逐渐丢失——情况一度陷入僵局。
       打破僵局的还是这些曾经将聚焦策略执行得面目全非的营销干将们。
       原因很简单，聚焦策略陷入僵局，问题并不在策略本身，而在于大家对策略的理解与具体的执行。人虽然按照聚焦策略的要求聚集在了一起，但却仍沿用过去单兵作战的老模式。这样一来，非但无法按照策略要求形成合力“做乘法”，还出现了内部恶性竞争“做除法”，效果好得了才怪。
       在民主生活会上，大家把对聚焦策略的种种担心或质疑都摊在了桌面上。最后，问题集中在了两点上：第一，过去一个县的销量，现在缩小到一个乡镇，真能实现吗？第二，销售区域缩小了，如何避免可能出现的恶性竞争呢？最后，大家讨论并形成一致意见，拿出了一松一紧两个办法。松，成立6个内部销售公司，赋予一定程度的自主权；紧，每个销售公司的销售区域都在过去的基础上有所减小。在市场区域缩小、养殖行情低迷的情况下，过去单兵作战效率低下，明显无法达成工作目标，而以小组为单位，选择市场基础好的市场作为增量市场，并向增量市场进行资源倾斜是必然的选择，已经增量的市场也就充分体现出了“精耕细作”的策略要求。经过几个月的尝试，大家逐渐从“半推半就”的聚焦策略中尝到了甜头，在讨论中主动提出进一步聚焦，并将各自在聚焦中摸索出的经验拿出来一起分享，进一步丰富聚焦策略的内涵，逐步形成了独具特色的聚焦模式。
       正如王德根副总裁所说：“别人说的道理永远是别人的。只有自己真正经历过、思考过，经验才能变成自己的。”

短板变撬板

       2009年2月23日，特驱与世界一流的饲料生产设备供应商——瑞士布勒公司旗下的布勒（常州）机械有限公司在家园国际酒店商务会议室签订了战略合作协议。根据协议，双方将在信息共享、技术开发与应用及商务领域开展广泛交流与合作，同时建立高层会晤机制。在签订双方战略合作协议的同时，特驱还和布勒公司签订了一套预混料生产设备购销合同。这套目前中国最先进的预混料生产设备，将为特驱打造高端饲料产品提供强有力的硬件保障。
       这样“奢侈”的大手笔，在创业之初是根本不可想象的。
       出于成本控制的考虑，在创业初期，特驱在生产设备上的投入非常有限。现在特驱一个中型的新建项目，在生产设备上的投入至少在300万以上，而当初却仅为100万上下。超常规的快速发展，也使得特驱在人才储备上捉襟见肘。管理人才缺失，生产设备、生产工艺落后等缺陷，在创业初期生产不饱和的情况下尚不明显，但在企业大规模上量的重要关口暴露出来，成了企业的短板。
       在严峻的现实面前，王德根副总裁反思了自己对产品、质量、市场之间关系的认识，意识到片面强调成本控制，是透支了企业的未来；在生产设备等方面的投入是一次性的，但影响却是长久的、深远的；作为一个产品线定位为高端的企业来说，其软硬件投入都应该与之相匹配。
       痛定思痛，在王德根副总裁的带领下，特驱开始了调整。
       第一，进行大规模的生产线调整。组织老公司积极开展技术改造，更新设备、完善工艺、强化管理，使他们的产能、效率、能耗、用工人数和工作条件有了明显改善和提高。以贵阳特驱为例，技改后日产量由150吨增加到220吨，且人员由80多人减少到55人，原双班生产改为1.5班生产；而成都特驱改造后机械化程度大为提高，月产量由2000吨跃升至万吨，而人员却减少了一半。新项目高起点、高配置，一切都按照适应生产高档猪料的要求进行。
       第二，调整和培训生产系统管理干部队伍。在满足现有生产管理需要的前提下，为集团发展储备人才，特驱对多家公司的生产负责人进行了调整，并采用集中和现场培训的方式帮助生产部经理及骨干工人提高管理意识和操作技能。
       第三，强化生产管理制度化、规范化和标准化建设工作。从梳理管理程序、制订岗位人员编制、确定主要岗位工作标准、规范生产记录及报表、完善绩效考核制度等方面着手，逐步完善管理制度，规范管理行为，提高管理水平和生产效率，降低生产成本。2009年，特驱正式执行新的生产管理条例，实现生产管理制度、程序、标准、考核四统一。
       通过调整，特驱不仅产品质量的稳定性大幅提升，其先进的生产工艺、规范的生产管理更是赢得了客户的信任，为特驱品牌在市场竞争中能够脱颖而出加上了一个沉甸甸的砝码。

新模式新起点

       发展才是硬道理。
       一切反思都是为了站在过去放眼未来。作为一个经济组织，不论抓管理还是抓质量，其最终价值都必须通过向客户提供优质的产品与服务来体现。无论什么时候，市场、客户都是企业首先要关注的。
       作为华西希望的“管理特区”，特驱肩负着为集团发展进行“探索、创新、试验”的使命。这支年轻的生力军一直以灵活见长，但是，时移世易。企业初创，组织结构相对简单，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中，为了尽快站稳脚跟、解决生存问题，尽可能发挥团队成员单兵作战能力强的优点是明智的选择，但当企业发展到一定规模时，如何发挥集合优势、规模效应成为企业管理的首要课题。规范化提上了日程。“企业进入新的发展阶段后，不仅需要一腔热血，更需要的是一套有针对性的科学管理体系和强有力的执行，需要将对人的依赖转变为对制度的依赖。”
       从人治到法治，特驱再次踏上蜕变之旅。
       2008年4月的“蒲江会议”，以王德根副总裁为首的特驱管理团队围绕新营销模式展开讨论。通过深刻剖析，大家一致认为特驱引以为傲的“创新、活力、速度”正在受到市场严峻的考验。要摆脱迷局，唯一的办法就是主动出击，摆脱对个人能力的过分依赖，改变“各自为战”的营销模式，由总部牵头研发新营销模式。但是，由于没有落实到人，新模式的提出仅仅是一个思路，缺乏可借鉴的做法与实施细则，新营销模式探索在具体执行中变形和走样，未能达到预期效果。
       在总结经验教训的基础上，2009年5月，特驱重新启动新营销模式计划。以总部市场部为主成立课题研究小组，通过与行业优秀企业的对比研究，进行总结和升华，逐步形成特驱独有的新营销模式，目标是打造局部市场的绝对优势，让一个镇的销量抵得上过去一个县的销量，打造“千吨县”、“百吨村”。经过在局部市场几个月的试点，经过总结和完善，7月召开总经理会议进行深度讨论和演练、优化，随后逐步在特驱全面推广复制。9月，新营销模式试点市场崇州，仅仅两三个镇的销售区域即支撑起500吨的销量——新营销模式的威力初步显现。

       新模式新起点，特驱起步于理想却不会止步于理想，因为“特驱人”身上强烈的使命感与危机感，因为“特驱人”近乎偏执的批评与自我批评，因为——只“偏执狂”才能生存。