成都岷江雪盐化有限公司年产5万吨氯酸钠生产线竣工投产后即面临严峻挑战——氯酸钠产品市场价格下跌43%，市场销量下降60%。公司管理层经过广泛的市场调研和生产成本分析，确定了2009年经营管理方针——“以电定产，以产定销”，旨在金融危机时期通过降低产品成本，占有大量市场份额，为经济回暖、市场复苏后奠定良好的市场基础。如何保证公司正确的经营管理方针得以实现，是我们岷江雪管理团队面临的巨大挑战。
        在集团公司人力资源部指导下，我们按照09年集团“管理、文化、团队”三大工作主题的要求，构建了“三个管理部门、三个经营实体”的绩效考核体系，即对职能管理部门（总经部、人力资源部、财务部）实行绩效管理考核，对生产、销售及工程建设部门（氯酸钠厂、营销部、高钾项目部）实行全成本绩效考核。全成本绩效考核在岷江雪试行5个月来成效显著，从生产厂、营销部到各个管理职能部门的领导和员工都围绕公司效益、考核指标开展工作，使得产品成本大大下降，市场占有率稳步提升。
        狭义的产品成本主要由生产和管理支出的各种耗费构成，因此，要想降低产品成本，绩效考核必须“一手抓生产，一手抓管理”，缺一不可。
        一、控制生产成本，向生产要绩效 
        电力、工业盐、盐酸三大原材料成本占氯酸钠产品总成本的80%以上，是控制成本的关键点，也是决定全成本绩效考核能否成功的关键。
        原材料采购成本控制：总经理办公会议决定，将三大原材料的采购由原来的生产部门负责调整到公司总经部专人负责，采取与氯酸钠经销商易货贸易的方式，大大降低了原材料辅材成本。
        原材料单耗成本控制：单耗计划指标由公司技术委员会论证、审核，总经理办公会讨论通过，在每月生产计划中下达。财务部月初与库房对上月消耗的原材料进行盘点，并经生产厂负责人确认后交总经部考核结算。原材料单耗成本按计划指标对节约或超出部分执行50%考核奖罚。
        以电定产的产量指标：阿坝州拥有水电资源价格优势，但枯水期的用电计划十分珍贵，公司采取“以电定产”的经营管理方针，以“小时考核，月累计结算”的方式进行产量考核，即按照变电站当日每小时通知计划负荷电量折算出日计划产量作为考核指标，对日实际产量超产或降产的部分按100元/吨进行奖罚。
        二、降低管理成本，向管理要绩效
        管理的初衷和目的是减少浪费，协调矛盾。如果管理成本高出了浪费和矛盾带来的损失，那还不如不管理。因此，绩效考核必须围绕降低管理成本、提高管理效率来进行。
        对管理职能部门的考核是将管理部门月工资总额的 50%纳入绩效考核，其考核指标体系由日常工作指标、专项工作指标、管理指标、雷区指标和修正指标等五个指标构成。对重特大事故设雷区指标考核，对突发事件、突出事件和不可抗力事件设修正指标考核，并需经总经理办公会讨论决定。管理职能部门的绩效考核引入了企业效益系数，根据企业经营效益情况（主要参考利润、销量、产量等），经总经理办公会讨论，在0.5~2.0区间内取值。另外，绩效考核体系中还加入了总经理特别奖励基金。
        三、全员参与、全面考核，以绩效为本
        提高管理生产绩效，实现企业发展是实行全成本绩效考核的根本。只有全员参与、全面考核，使人人都关心成本降低，处处都体现成本控制，奖惩分明有度，才能保证绩效得以实现和提升。
        为了推进全成本绩效考核的实施，我们把绩效各项考核指标细化到每一个岗位，落实到每一个员工，延伸到每一个片区。把原材料单耗各项考核指标分解到各工段、班组，促使1~5月公司生产成本比原计划下降606.17万元，其中原材料成本下降435.3万元；把物流成本考核指标落实到储运人员，实现产品产销两旺无库存；把市场开拓考核指标延伸到各片区，达到华东、华北片区市场占有率30%以上，位列国内第一，并出口到台湾地区、东南亚市场。
        惩罚不是绩效考核的目的，考核只是手段，是达到绩效、实现发展的手段。今年2月，生产厂月产量因管理原因只完成电力计划产量的81.6%，每吨产品成本比考核计划超出107元，月全成本绩效考核结果只有5万多元。总经理办公会依据全成本考核的精神，讨论后慎重决定：全厂管理人员工资均扣至2500元以下，一线员工的工资不变，全厂工资费用不足部分向财务部借款支付，并在年内用绩效考核盈余部分逐月归还，实施以丰补欠。公司立即调用管理经验丰富的领导分管氯酸钠厂工作，第二个月就实现绩效考核盈余7.67万元。
        四、立足实际、调整完善，以发展为根
        安全、环保、质量、效益一直是岷江雪经营的灵魂，全成本绩效考核的实施必须以此为前提。原材料单耗成本控制是全成本绩效考核内容之一，但片碱单耗量却被划在考核范围外，原因在于为保证环保排放合格，片碱单耗成本指标很难下调。生产厂在绩效考核试行后提出了书面申诉，在经过现场调查并听取了技术委员会意见后，总经理办公会讨论决定片碱单耗量不纳入考核体系。
        市场需求是企业生产的指挥棒，全成本绩效考核的实施必须为销售服务。25公斤小包装产品属特殊包装，市场需求量小，但利润较高。该产品的包装成本超出考核体系中核定的包装标准，影响了该生产线员工的积极性。总经部在得知这一情况后，根据技术委员会测算的小包装费，协调营销部与生产厂，在每吨销售利润中提取5元给员工，大大调动了员工的工作积极性，为占领小包装市场创造了条件。
        目前，岷江雪三期工程高钾项目即将投产，南新1、2、3期项目全面投入生产运行，东兴30万吨氦酸钠项目也已正式启动建设。如何有效整合资源，降低经营管理成本，提高生产效率，迅速占领市场，实现公司年度经营利润目标，并把员工技术培训和企业文化渗透到绩效管理中，这都是全成本绩效考核今后调整、完善的重点。工程项目前期报批、工程进度、投产管理、工程质量、建设成本、员工准备等也将成为公司绩效考核的新领域。
        “以电定产，以产定销”的生产经营方针通过全成本绩效考核体系得以有效实施，极大增强了企业凝聚力，充分调动了员工学习新技术、新本领的积极性。