集团领导在控股子公司年中述职时的点评摘要

战略篇

        ☆“积极稳健地发展就等于高速度。”如果决策成功率低，反而会影响发展速度。比如并购，如果五个并购有三个失误，那我们就谈不上速度。并购的前提是积极稳健，我们一定要通过分析研究并购对象，把风险降到最低。
        ☆评价一个企业的好坏，关键要看其在行业中的地位。行业地位就是别人不赚钱时你能赚钱，别人市场份额减少时你在增加。岷江雪在当前的市场环境下还能产销两旺，这非常难得。在行业萎靡的时候，我们选择了攻势，在别人停产或减产时，我们重拳出击，全力进行生产，整体思路无疑是正确的。
        ☆零售板块经过发展目前已经初具规模，对管理的要求也越来越高，此时我们放慢脚步抓管理是正确的。大企业容易出现“大企业病”，大了之后就会大手大脚，容易出现官僚主义。我们是中小企业，仍然处于艰苦创业阶段，一定要防止出现“大企业病”。
        ☆农牧板块做大不是面子问题而是战略问题，我们必须有这种危机意识和忧患意识。如果一个企业没有规模，那么行业中将来就没有你的立足之地。规模、市场份额非常重要，如果将来行业整合完成，大格局已定的话，那时我们再寻求做大将非常困难，除非我们的资本实力足够雄厚，或者创新能力足够强。可以说，我们已经到了必须要做大的时候，这就要求我们要处理好规模与利润、量与利之间的关系。
        ☆我们的农牧产业要真正做大，未来的增长方式可能会发生很大变化，即必须坚持两条腿走路，通过自建和并购两种方式做。
        首先我们要找有价值的并购对象。目前农牧行业处于整合阶段，整合成本非常低，我们要通过分析研究寻找优秀的并购对象。我们选择并购对象，第一要看清并购对象对我们的战略布局有无提升，是否互补。并购必须符合我们的战略发展要求，而不是简单地铺摊子。第二，还要保证我们相对并购对象来说在管理、文化、团队方面具有一定优势。
        其次，并购也会给我们带来新的挑战。不是有钱就能解决所有问题。并购的成功关键取决于对并购企业的消化能力，而这种消化能力又主要取决于管理、文化、团队是否能够有机整合。可以说，并购成功的决定因素是软实力，而不是资金。
        ☆特驱公司是一个充满激情的团队，但是真正难得的是可持续的激情。过去我们是“土八路”，现在是“八路”，把“土”字去掉，不是因为我们穿上了制服，而是因为我们拥有自己的理想和追求。
        ☆农牧业是我们的传统产业，也是第一大主业。农牧业未来的战略目标是争取用三到五年实现一百亿的销售收入。如果不完成一百亿，我们就无法适应当前的这种市场格局。王德根副总裁经常提到危机感，危机感是从战略层面上来讲的，我们一定要对所处的时代和环境有清醒的认识。
        ☆零售板块做到今天非常不容易，以前我们的方针是“又快又好”，大部分的精力都放到了抓机会、占口岸方面，但是我们对“好”抓得不够。今年我们调整了思路，就是要做到“好”字当头。
        ☆当前的市场环境可以用两个字来形容，那就是“变化”。变化主要源于两个方面，首先是养殖结构的变化不可逆转。现在规模化养殖发展速度非常快，已经超出了我们的想象；第二是行业竞争对手的变化，过去我们面对的是“土八路”，现在我们面对的是“美军”。现在竞争对手提得升非常快，而且他们的打法也有了非常多的创新。如果想在未来的市场中占有一席之地，我们只能进不能退，只能攻不能守。如果现在不抢占市场，将来我们会越来越困难，除非我们有非凡的创新能力或雄厚的资金实力。
        ☆面对养殖结构以及行业竞争对手的变化，如果用“新企业老办法”这种刻舟求剑的方式肯定是不行的。现在我们面临的主要问题就是系统竞争力、综合竞争力不够。系统竞争力的核心就是产品问题。如果产品质量不过硬但却卖得很好，那是骗子的行径。产品问题主要是由技术、管理、理念三方面所带来的。有些公司把利润看得太重了，主要工作就是瞄准当前的利润，这种企业反倒挣不到钱。我们所说的“困惑”其实就是在现在的利和未来的利之间左右为难。我们评价一个企业是否优秀主要是看三方面：一是市场地位，二是持续发展的能力，第三才是盈利能力。
        ☆面对当前这种复杂多变的形势，我们应该采取什么样的态度？我们的答案是：保持老优势，创造新优势。一方面，我们要保持现在的既得利益，因为丢了老优势就会乱；同时我们要思考如何实现平稳过渡，这就需要我们早做准备，否则就是抱残守缺。创造新优势前一定要弄清自己的优势和劣势，做到了然于胸。创造新优势还需要我们保持激情，一时的激情容易，持久的激情最难。持久的激情一靠文化，二靠业绩。
        ☆未来我们房地产板块的定位是一定要与集团的产业发展相结合，走出一条具有华西希望特色的道路。我们现在有很多优势，比如品牌优势和产业优势，随着零售、教育等板块的发展，未来商业地产很可能是我们的发展重点，我们要通过开发商业地产使土地增值，使土地的商业环境发生变化。

人才篇

        ☆事情做不好只有三种原因，那就是做事情的人要么无良，要么无能，要么无为，无一例外。
        ☆有时候我们做事效果不好，可能是方法或心态有问题。只要我们沉下去，能够把很多事情做好。我们一定不要小看自己。
        ☆员工的素质主要取决于领导干部提需求的能力，领导干部一定要为员工指方向、教方法、压担子。
        ☆敢于承认错误，敢于把责任往自己身上揽，这其实就是一种自信。检讨越深刻表明你越有自信，因为检讨是为了把工作做好，一个敢于检讨的企业和干部是非常有希望的。
        ☆好孩子是夸出来的。当下属做得好的时候，我们必须及时给予肯定，这样被夸奖的人才会感到自己做的是正确的，才会更加有信心。
        ☆很多员工比较关注现实利益，我们必须给予尊重，因为这也是一种合理的需求。如何满足这种需求？就要靠企业的持续发展。没有企业的持续发展，团队凝聚力就没有基础。
        ☆五月花提出要将“教授式”教学变为“匠人式”教学，对职业教育而言，这应当是对的。师傅带徒弟的效果非常好。“教授式”过于注重书本教育，带出的学生知识多，但是没有灵性。我们形容匠人时经常会说“独具匠心”，匠人上升到一定程度，就有了“匠心”。
        ☆真正挑剔的客户是最有价值的客户，挑剔的客户能够让我们看到不足，找出问题。领导干部一定要把需求定得高一点，这样才能让员工把工作做好，让员工有所提升。
        ☆培训工作非常重要，首先是集团公司的自身培训，之后是对各控股子公司的培训。各部门之间要加强配合，让我们的培训更加系统化。
        我们还要注重工作的有效性。首先，培训的思路要清晰，全面推进会有问题，我们要抓住主要矛盾。其次，在培训讲师的选择方面，我们一定要有自己的队伍，一方面降低培训成本，另一方面能够使培训具有针对性，因为内部讲师更了解企业状况。集团公司各部门都要有自己的讲师，通过培训达到教学相长的目的，既能指导别人还能增强自己的能力。再者，培训之后一定要考试，这样才能让我们的培训效果显现出来。

管理篇

        ☆我们目前仍然处在艰苦创业时期，一定要加强成本控制。
        ☆我们在管理方面有很多不足，正是因为种种不足，才表明我们仍然有巨大的成长潜力。
        ☆财务报表是高度概括性的，只能说明一些趋向性的问题，但不能说明具体问题。我们要关注财务报表背后的东西，就像关注新闻背后的新闻一样。我们若想立于不败之地，就必须知己知彼知市场，其中知己最容易但也最难，因为人们很容易被经验、惯性所迷惑。
        ☆岷江雪提出“安全、环保、质量、效益”的管理思路，非常正确。
        ☆在店面装修方面，我们要先解决功能性和安全性问题。商场的本质是商品，而不是装修和装饰。做卖场不是做销售，“卖”只是一个结果，我们吸引别人来主要是靠商品本身。
        ☆地采符合我们企业的发展，具有阶段性优势，我们的存货周转天数相比同行业竞争对手来说做得不错，也主要是由于地采所带来的。此外，地采让我们非常容易进行信息对比分析，发现各门店的采购差异。地采尽管有劣势，但如果管理好了，会给我们带来很多好处。我们一定要通过信息对比来发现采购中的问题。此外，续签供应商合同之前要对供应商进行梳理，这是非常好的评价机会。
        ☆我们要加强库存管理，定期清理滞销和不动销商品，不动销率高会使坪效大幅降低。我们一定要设置相关指标，参照同行业状况，看清楚我们处在什么水平。
        ☆对一个超市来讲，信息意味着生命，没有信息就无法作决策。
        ☆事中审计非常重要。财务报表的编制过程也是一种审计。有些问题我们可以包容，但我们一定要清醒、清楚。
        ☆除了动态审计、动态分析外，我们还要进行动态评价，这非常重要。根据评价，我们要及时对做得好的公司进行表扬。我们企业经常讲“好人也要监督”，通过监督可以发现人才，不能让人感觉到工作做好了却没有人知道。通过及时评价、及时表扬，可以提升团队士气。
        ☆没有检查的工作约等于没有安排。我每次去农博园，都会提出很多问题，但过后再去检查，不少问题仍然存在。所以，我要求相关人员在我提问题的时候一定用笔记录下来，还要及时回复解决的情况。工作要时常抽查，因为很多人随意性比较强，只有通过检查才能实现规范。
        ☆在对外宣传时，我们一定要注意，千万不能言过其实言。我们的企业还处于努力爬坡阶段，在需要展示的时候可以展示，但绝对不能吹嘘，更不要和兄弟集团攀比。
        ☆信息工作要保密，这是义务，但更要充分利用。财务方面要充分利用信息。如果没有及时、客观、真实、准确的评价，我们就无法查清情况。评价除了对当前的状况进行分析外，还要有趋势评价。
        ☆真实却不规范的信息没有多大用处，只有在同一标准基础上采集的信息才有意义。信息一定要可靠、可信、可比、可用。
        ☆零售企业相比其他行业来说，信息多而杂，可以说信息管理是零售企业的生命线，领导干部一定要有强烈的信息意识。
        ☆对于企业来说，挣钱是硬道理，但是挣钱的前提是安全。如果没有安全，我们的效益就没有意义。
        ☆任何成功的经验都不能照抄照搬，照抄照搬必死无疑。只有清醒、客观地认识对方的成功之处，并根据自身实际进行消化吸收，这才是正确的态度。
        ☆我们提倡大胆创新，但是，如果创新没有效果就会出问题，因为并不是所有创新都是好的。比如美国的次贷危机，那就是金融产品过度创新的结果。
        ☆活力体现激情，但有激情却不能冲动。我们需要通过集体决策避免冲动，避免失误。我们允许失误，但是一定要尽量减少失误。
        ☆评价体系和指标体系非常重要。在内部管理方面我们要有完善的指标体系，认清我们管理中存在的问题。我们既要与从前的自己进行对比，更要与行业内、集团内的优秀企业进行“对标管理”，要对我们的优势和劣势了如指掌。特驱非常重视数据，进行“对标管理”，通过数据对比，看清了我们有哪些短板，有哪些优势。这种基础工作非常重要！
        ☆特驱公司现在开始打造精益化管理样板公司，这非常好，我们如果没有局部优势，就不可能有全局优势。以后其他产业板块也可以借鉴，也要有样板。比如零售板块，我们一定要有旗舰店，利润、销量、管理都保持领先，未来我们复制扩张依靠的就是样板。
        ☆不少人认为执行力是普通员工的事情，而我则认为，执行力好坏关键要看领导干部。领导干部不能把自己的水平强加到普通员工身上，因为普通员工的经历、经验、经济水平都有限，他做事的好坏取决于领导干部的培训、考核、检查和督促。下属执行力不强，一定是上级的问题。很多工作没有做好，就因为没有做到位。做到位就需要领导干部通过培训来完成。领导的需求就是下属成长的动力。
        ☆很多人做绿化只是重视树的品种、草的品种，其实土壤才是他们生根发芽的基础，土壤的好坏决定了植物未来的成活率。我们做事情一定不能舍本逐末，一定要搞清楚本质是什么。
        ☆一个公司不论出现什么问题，首先一定是总经理的责任。下属素质高不高完全取决于总经理。我们讲最好的培训就是工作过程中的培训，领导干部只有高标准、严要求地提出需求，才能不断提高员工的水平。家园国际酒店开业初期，我发现一块地板不干净，当时问服务员，他们说是地板问题。我又问了主管，也说是地板问题。之后我让他们拿来帕子，我亲自来擦，结果擦得非常干净。我们的各级干部一定要对自己所说的话负责。执行力强不强首先是领导者的责任。规则制定出来之后，落实、检查、督促就是最好的培训，真正的提升在于领导干部内在的需求能力。
        ☆农民务农讲究“农时”，做企业也是这样，关键的阶段千万不能担搁，不然想补都补不上！
        ☆总经理要坚持“现场主义”。如果现场控制不好，就会造成很多疏漏。
        ☆做工程时，凡是有重复的，必须先做样板。
        ☆我们经常说“不赚钱的企业不是好企业”，但在赚钱的同时一定要注重质量，注重品牌，这才是长久赚钱的基础。
        ☆对于企业来说，挣钱是硬道理，但是挣钱的前提是安全。如果没有安全，我们的效益就没有意义。保证安全是我们的社会责任，也只有保证安全之后，我们赚钱才会更加踏实。
        ☆越是在高速发展的时候，越容易出现安全问题。我们不仅要重视安全事件本身，更应该重视人的生命。人的生命是最宝贵的。从内部管理的角度来讲，安全问题有时值得我们“小题大做”。
        ☆文化是软件，产品是硬件。我们要在硬件上下硬功夫。节约成本不能影响产品质量，产品质量是硬道理。
        ☆是人都会犯错误，越是大企业犯错误机会越多。面对问题，我们首先要做的是分清问题的性质，是错误、失误还是疏漏。不同性质问题，我们一定要区别对待。
        ☆我们一定要形成批评与自我批评的风气，但是提建议或批评要有分寸、要把握尺度，还要注意说话的场合。因为我们的批评的根本目的是为了更好地解决问题。（记录整理 阿宝 凌龙）